农商银行网点转型的问题与对策

网点转型是农商银行根据内外环境变化而做出的重大战略选择。基层网点不仅是农商银行服务客户的窗口，更是农商银行参与市场竞争的重要载体和前沿阵地。因此，重视网点经营转型，积极探索和认真研究适合网点转型的思路及途径，是农商银行提升服务水平和市场竞争力的战略选择。

现阶段，基层营业网点的数量及规模，仍然是衡量银行实力的基本指标，也是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。但是，人海战术、网点战术并不表明竞争力强大、市场占有份额居高、资金实力雄厚，只有网点战略定位和网络规划准确、组织管理框架科学、内部服务功能齐全、业务流程合理和管理层次分明合理的网点网络，才能保证服务效率、经济利益和市场竞争力的有效提升，使整个市场上绝大多数实际和潜在的客户都能得到农商银行的产品和服务，从而实现银行产品服务的销售最大化。

一、制约网点转型主要的问题 

 近年来，农商银行在网点转型推进上，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务、个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。但是，在转型过程中仍然存在诸多制约网点转型的问题。

一是观念滞后，存在认识上的误区。网点转型，认识先行。网点功能由“交易核算中心”向“营销服务中心”转变，由以“我”为中心向以市场、客户为中心转变，由等客上门向主动营销转变。尽管网点转型的意义和上述“三个转变”的目标及核心价值，人们都开始普遍认识和理解，但在具体实施中仍存在一定的误区。

误区之一：唯条件论

网点转型是一项系统性工程，需要具备很多条件，如网点硬件设施的装修改造、业务流程的再造、科技后台的支持、绩效考核的完善等，这些环节主要依靠省联社统一运作和支持，但这并不意味着基层行可以等到所有条件成熟，等到硬件、制度、流程等全部到位后才转型，相反，如果一味等、靠，便会贻误战机，失去主动。网点转型不是简单的装修，关键是服务流程再造和岗位设置调整，软件转型比物理转型更为重要。    

误区之二：唯习惯论

网点转型是业务经营和操作上的一次重大变革。既然要转，势必要变，不破则不立。但就目前而言，部分基层营业网点习惯于老套套、老思路、老办法，特别是在人员角色转换、组织结构调整上，不想甚至不愿意打破原有的常规和定性思维，少数基层员工还为固守习惯找理由“年龄大了”、“学不会了”“现在这样就挺好”，长此以往，必将影响网点转型的整体推进。

误区之三：唯困难论

对于农商银行而言，在网点转型的过程中，困难是难免的，同现阶段先进同业相比，我们确实存在相当的差距，甚至与成立不久的邮储银行相比也存在不少差距，但这决不能成为广大基层干部员工消极转型的借口，更不能产生畏难发愁的懈怠思想。

一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点负责人在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，对网点转型意义的理解不能停留在肤浅、表面上，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会要向纵深发展，进而增强对网点转型工作重要性的认识。

二是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农商银行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。 

三是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。

二、网点转型的努力方向 

一是优化建立网点转型的管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级网点要成立以负责人为首的“网点转型领导委员会”，并就此建立前后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。 

二是摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点考评结果（设定一个网点类别分类考核系统），结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。 

三是进一步抓好网点人员的思想转型的问题。人的思想转型是网点转型的先决条件，进一步抓好网点负责人的思想转型，讲清讲透网点转型的利害关系，并要求网点负责人言传身教，将认识的转变传导给员工，落实到具体工作。其次是要做好网点员工的思想转型，要从员工的发展、员工与农商银行的命运出发，指导协助网点负责人做好网点员工思想转型工作。（李宝旭）