瑞尔突击中端消费

“重庆是‘兵家必争之地’。”瑞尔集团副总裁曲勃发现。

2016年5月30日，瑞尔旗下中端品牌瑞泰口腔在重庆启动其重庆地区战略发布会，宣布正式进入重庆口腔市场。

这次举措，在瑞尔看来，是旗下中端品牌瑞泰口腔向二三线城市全面发展的关键性一步。

此次进军重庆，也是瑞尔集团，包括瑞泰口腔，首次采用战略投资的方式进入新市场——控股华西口腔重庆门诊与久悦齿科，此前所有的机构均为自营。瑞尔集团成立于1999年，定位高端口腔医疗服务。2012年，推出中端品牌，瑞泰口腔。

值得注意的是，瑞尔集团近一两年频频高调现身，似有一改“慢公司”的形象。据了解，瑞尔集团从集团层面开始进入全面快速扩张期。

而从瑞尔口腔的扩张之路，也可窥中国民营口腔医疗市场的发展路径，探究医生服务意识、国民消费观念、资本等问题的转变……

东风难借

1997年，邹其芳对中国口腔医疗市场做了一次调查，走访了十几个城市、四五十家医院，访问了几十位专家。邹发现，中国大陆市场对种植牙的潜在需求巨大，但是大众意识不足，当时种植市场每年3万颗，而邻居韩国的市场量是中国的10倍以上。

对市场有比较明确的分析后，邹其芳认为中国当时引进种植牙太早，但中国缺少口腔医疗服务，未来发展空间巨大。

“当时我基于两个基本假设：一是中国中产阶层的兴起，他们是一定有需求的；二是中国政府要对高端医疗服务开放。”这是1997年，瑞尔集团创始人邹其芳对中国口腔医疗市场与中国民营医疗的判断。

“从1999年到现在，17年来平均复合增长率近40%，在众多厂商和我们看来，口腔医疗行业平均增长在20%左右。”时间证明邹其芳对大局的判断正确。仅以种植牙为预测指标，大陆目前每年的需求是70万颗，而韩国依然是中国的两倍以上，我国台湾的需求比例至今都比大陆高，是40～50万颗。中国市场仍未饱和，容量巨大。

邹其芳的第二个判断依据，很快得到验证。自1980年启程的中国民营医疗服务政策开放，行至2000年完成了独立法人的解禁，也在国家层面正式取得了“医疗卫生服务体系的补充力量”的地位。

邹其芳欲借中产阶层的兴起与高端医疗开放的政策两股东风，打造自己的“让国人笑得更自信”的梦想，但借东风并非一帆风顺。

1999年，瑞尔齿科成立，只有8名医生，10名护士，3名管理人员，但邹其芳却制定了规模发展的蓝图，服务项目涵盖综合治疗、美容齿科、正畸、种植牙、儿童齿科等。

邹其芳喜欢定规划。当年邹其芳给瑞尔定的目标是5年之内开20家诊所，第一个五年计划结束时，瑞尔却只开了5家诊所。

“我们当时对市场的估计不足，最大的不足是对医生的服务意识估计不足。中国的医生医疗技术很强，但没有服务意识。”分析五年计划未完成的原因，邹其芳认为东风难借不在东风而在内部，“我们的医疗教育体制始终秉承的是‘救死扶伤’、‘治病救命’这样的观念。比如说洁牙，大部分医生可能觉得洁干净就可以了，不太顾及你疼不疼。”

作为一枚硬币的另一面，当时中国大众消费者对于口腔护理的需求也未被唤醒。邹其芳回忆当时的市场，“我们低估了文化形成所需要的时间，意识转变所需要的时间。”“口腔是一个更需要消费倾向的选择性医疗，选择权在消费者。”邹其芳说，“我总在强调，不要小看口腔医疗，不要小看微笑，这实际上是一个国家综合国力的体现，这是选择性消费，没有钱的不会想，有了钱没有文化的素养也不会想。”

当时，瑞尔齿科的服务价格是公立医院的五倍左右。让瑞尔集团出乎意料的是，在经历起初半年多的惨淡经营后，为瑞尔打开市场的是外籍在华人士。“实际上我们定位是国内的高端人群。就是当时开奔驰、宝马的一批人。”邹其芳说，之所以外籍人士多，是因为当时诊所选择的位置是北京国际大厦，位于使馆区，“歪打正着”，外籍人士对齿科服务的需求超乎了瑞尔的想象。

当时有一位法国人来华工作，在瑞尔检查完，医生开了一个治疗方案。这名法国人很坦诚，说“我很同意你的方案，但我刚来中国，还没钱，我去攒钱，钱攒够了就来治疗。”几个月后，这位法国人果真回来治疗。

这件事让邹其芳很受触动，他反问：大部分国内的消费者，有了钱第一件事干吗？买包、买车、唱KTV、吃大餐……我想微乎其微的人会想把我的牙整一整，消费意识消费理念不一样。数据显示，人均牙医消费最多的是北欧，其次是美国，然后是东南亚。“当时有一定比例是外国驻华人员，现在的比例很小了。而当时我们的客户群体70%以上是口碑相传来的。”瑞尔集团副总裁兼瑞泰口腔西区总经理曲勃告诉记者，外籍人士为瑞尔开了局。之后，瑞尔齿科品牌在国内逐步风生水起。

瑞尔的诊所规模，平均在10个牙椅左右，配备7-8名医生，10　个护士，相关服务人员30人左右。医院人员规模达几百人。据了解，30人规模的诊所，一年收入可达2000万。

现在，瑞尔齿科诊所品牌的收费价格大概是北大口腔医院的2-3倍，价差在逐步缩小。据介绍，瑞尔齿科的顾客平均每年主动复诊5　次左右，瑞泰口腔的顾客平均每年主动复诊3　次左右。“一个企业的成长和一个人的成长是相差无几的。1999年的时候，瑞尔就像一个婴儿。当时想5　年开20　家诊所的想法是不现实不成熟的。婴儿就必须要先学会走路和摔跤，然后才是会跑会跳，一步一步的发展。”“瑞尔，前五年就是婴儿期，去适应、去了解、去生存；后五年是少年阶段，开始成长起来，逐步形成自己的做事方式和文化根基；第十年到十五年是青少年期，是一个相对快速发展的阶段。现在瑞尔马上进入成年期，就是要有序增长、系统增长。”邹其芳归纳瑞尔的成长历程。

扩张之路

事实上除了瑞尔外，整体民营口腔医疗市场都在逐渐进入跑马圈地时代。

民营口腔医疗市场，因其开放较早，社会资本进入环境相对较好，并且随着中国民众口腔医疗服务需求的提升，近一两年，口腔市场资本竞逐，连锁品牌开始跑马圈地。如通策医疗的投资圈地战略、佳美口腔的加盟扩张，欢乐口腔转型打造医生集团的平台扩张之路……

尽管十分热闹，中国民营口腔医疗市场，连锁集团仍屈指可数，数量最多的仍是单打独斗的个体诊所，并且因市场巨大，服务的本地化特质，竞争还不算十分激烈。

但一些热门城市，仍是兵家必争之地。重庆与成都，近五年GDP增长速度领跑全国，重庆甚至上榜全球经济增长速度最快城市榜单，被戏称为1.5线城市。同时当地跨国企业相对较多，并且医学院校众多。

在瑞尔口腔进入的同时，除本地品牌美格尔、八益等，拜博口腔、欢乐口腔也在争夺重庆市场。此次瑞尔进军重庆的合作，华西口腔重庆门诊、久悦齿科，三方商榷长达3年。重庆华西和久悦齿科在当地已有十多年经营史。

进军重庆，在瑞尔看来，是旗下中端品牌瑞泰口腔向二三线城市全面发展的关键性一步。瑞泰品牌正式推出于2012年，启动于2011年，想法萌生于2007年左右。

瑞泰口腔西区总经理曲勃告诉记者，当时瑞尔集团委托零点咨询公司针对白领阶层做过一次市场调研，发现白领阶层有需求，但瑞尔价格过高。白领阶层希望的是中端品牌，价格比公立医院稍高，但服务流程比医院简单。

细看瑞尔集团两大扩张之举，可以发现与其融资时间轴相匹配。

2010年，瑞尔获得了凯鹏华盈（KPCB中国）和启明创投的2000万美元A轮投资；2011　年，获得德福资本、凯鹏华盈、启明创投合计2000万美元B轮投资；2012年，瑞泰品牌推出。

2014　年，获得了新天域资本、凯鹏华盈、启明创投、普思资本等机构合计7000万美元C轮投资。2014年，瑞尔集团认为瑞泰口腔进入全面品牌战略期。

据报道，C轮融资后，邹其芳即表示，未来5年将进一步扩大瑞尔诊所的高端市场份额，同时加大口腔医院的建设和并购业务，集团拥有的口腔诊所和口腔医院的数量预计达到100家。

邹其芳介绍，未来瑞泰口腔将在市场尚未饱和的二三线城市继续布局，计划通过自建、投资以及合作等方式，未来5年建立覆盖全国主要城市的千家口腔医疗连锁机构网络。

扩张背后

三年前，邹其芳和OPPO手机CEO陈明永聊“竞争者”。陈明永说，“让竞争对手多跑几年又能怎样呢？我自己做我自己的。”这句话，邹其芳深表赞同，正如他认为瑞尔集团其实跑的是和自己竞技的马拉松。

“如果是短跑的话，会特别看重周边的人。”邹其芳解释，“医疗企业建设一定是长长的马拉松，不是短跑，所以我们不看外界，专注自己的步伐。”

“品牌背后就是质量，质量把控的核心是人的意识。我们一直在强化，随着规模的扩张，系统越来越重要。”据报道，瑞尔曾在初期经历了一次扩张，但发现迅速扩张后质量难以把控，后又紧缩。

邹其芳说，影响瑞尔扩张的原因是人才的困境，为突围，瑞尔花费了10多年时间。

从1999年开始向国外派医生去学习，2000年开始请外国专家到国内来培训。2002年开始，瑞尔开始尝试校园招聘，自己培养医生。2005年，大规模校招。

“我们招硕士、博士，都从国内的名校，比如北大、华西、上二医、武大、四军医大等等这些学校招。”邹其芳说，这样的人才储备思路为今后瑞尔的相对快速发展奠定了基础。

邹其芳回忆当时校招的场景。当时瑞尔每年招聘十多个人，校招学校一百人的教室里还有人站着听。

邹其芳现在还记得当时学生提出的几个“尖锐“的问题。“你请我们去，期望是什么？”“五年之内没有期望，五年之后我希望你成为我们的骨干和栋梁。”“你不担心我们走吗？”“能留下来三分之一就很好了。”邹其芳说，从应届生开始培养的成本是巨大的，但当时也没有更好的办法。“事实上留下的也差不有三分之一，这些人也都成为了我们的骨干。”“一个企业的发展的核心支柱是文化和价值理念，评估一个医疗企业只需要看医生队伍就可以了。”邹其芳说“一个企业中，五年、十年、十五年的员工数量的多少，体现着决定这个企业的优劣。”

对于引入资本，邹其芳说瑞尔也比较谨慎。“早期我们没有引入资本，是因为人员没有储备好，会导致巨大问题。如果一味融资进行市场的扩张，在质量控制方面就会压力陡增。”

据媒体报道，邹其芳曾和投资方签订了“10＋3”的投资模式，避免给公司带来太大扩张压力。所谓“10＋3”即投资方10年内不退出，10年后的3年内可以按照双方协商的价格退出。“合作不是堆积，必须要能契合，文化理念要相同。”邹其芳说“成功企业的发展取决的不是战术、技术，而是它的价值体系和文化。”邹其芳是学管理出身，在他看来，无论是企业的内在生长，还是并购投资，他最看重的是企业文化。“我们现在开始重点着力于继续夯实企业文化建设，另一个是加强系统建设。”如今盘子大了，却更显谨慎。邹其芳的算盘是，对市场的占有与规模的扩张如果以品牌价值为代价则得不偿失。“这是我们现在进入新市场的一个方式，未来不排除这个可能，但大前提是有志同道合的合作伙伴。”曲勃介绍瑞尔未来的并购思路。

关于集团旗下瑞尔、瑞泰两个品牌，邹其芳说，“基本的规划是各自快速发展，因为我们觉得高端还是有市场的；从体量上来说，将来肯定是瑞泰的空间更大。”