当前，我国的经济肌理正在发生深刻变革，需求结构重塑、产业升级加速与新旧动能转换已经进入深水区，经济发展的质量导向、创新导向、普惠导向日益凸显，金融生态也不断从“信用中介”向“价值创造”转变。在这个背景下，突出生态重构，促进错位发展，是农商银行穿越周期的必然选择。
战略定位错位：锚定本土特色，构建“三维聚焦”格局
比较优势理论认为，经济主体应聚焦自身相对优势领域开展生产经营，通过专业化分工实现资源优化配置。所谓“错位发展”，核心是基于自身资源禀赋和区域产业特色，在市场定位、客群选择、产品服务、渠道布局上避开同业竞争锋芒，聚焦细分市场构建比较优势，形成“人无我有、人有我优、人优我特”的经营格局。这不仅符合金融供给侧结构性改革的政策导向，更是农商银行坚守“支农支小”本源、实现高质量发展的战略路径。
战略定位是错位发展的前提。小策略看对手，大策略看市场。选择比努力更重要，选择了什么样的目标市场，其实就等于选择了竞争对手。从“单点服务”到“生态共建”，从“规模扩张”到“价值创造”，从“封闭运营”到“开放协同”，在金融生态重构的大背景下，转变大众化观念，确立小众化思维，避免同质化竞争，开发差异化产品，提供个性化服务，加强精细化运营，实现持久化发展，真正做到聚焦“三农”金融、区域产业、中小额业务三大核心定位，实现与大中型银行的差异化竞争，争取做小池塘里的大鱼，而不是大池塘里的小鱼，是农商行打造核心竞争力、实现差异化发展的必由之路。
坚守乡村金融底色，深耕“三农”主战场。乡村振兴战略的深入推进为农商银行提供了广阔市场空间，要坚定不移地将“三农”业务作为“头号工程”，构建多层次广覆盖的农村金融服务体系。要从授信政策、体制机制、考核激励等方面推动信贷资源向乡村倾斜，因地制宜推出“西瓜贷”“盆景贷”“花卉贷”“渔业贷”“龙虾贷”“葡萄贷”等特色产品，用“小特色”撬起“大产业”。还可以通过“快递驿站”等农村服务点构建“线上+线下”普惠网络，针对农业经营主体推出系列信贷产品，实现金融服务与农业生产的深度绑定。
紧扣区域经济本色，融入地方发展大局。农商银行的生存发展与地方经济共生共荣，要主动对接区域重大战略，深耕本土产业集群，打造“一区一策”“一行一业”的特色服务模式。要全面梳理核心企业产业链地图，大数据赋能产业图谱，推动“金融+非金融”解决方案落地，通过“产业链梳理+场景建设+数据赋能”，成为区域产业互联网的连接中枢，实现生态协同与价值共创。尤其要加大对先进制造业、低空经济、战略性新兴产业等领域的信贷投放，围绕区域产业特点打造特色支行，加快形成覆盖主要产业集群的差异化服务网络，把农商银行的产品和服务渗透到当地经济发展的“毛细血管”。
突出中小额业务主色，筑牢经营管理根基。“小”是“大”的前提，“散”是“稳”的基础，“多”是“久”的保证。中小额资产业务具有金额小、风险分散的特点，天然适配农商银行的客群定位和风险承受能力。要习惯“挣小钱”“挣慢钱”“挣辛苦钱”，通过“客户倍增计划”做大客群规模、做小客户户均，使中小额贷款成为核心业绩增长点。要通过“民营信用贷”等产品精准服务小微企业，在利率下行周期中确保资产质量的稳步提升。
客群服务错位：锚定细分市场，完善“周期服务”体系
客群细分是错位发展的核心。面对息差收窄、需求疲软、风险攀升、数字化加速等新情况、新特点，要跳出“撒网式”营销模式，聚焦大中型银行覆盖不足的细分客群，构建专业化、精细化、全周期的服务体系，实现“服务一个人、温暖一个家、辐射一个群体”的效应。
深耕科创小微企业客群，激活区域创新动能。科创企业尤其是初创期企业具有轻资产、高成长、高风险的特点，往往被传统金融机构所排斥，这是农商银行错位竞争的重要赛道。要将科技金融列为战略重心，通过打造“科技特色支行”，形成“小口径”孵化企业与“大体量”科创企业的全覆盖服务矩阵。通过构建“政银企研”协同生态圈，联合投资机构、券商为企业提供股权融资、上市规划等综合服务，全周期陪伴+资源链接，以长期主义、“种田式”陪伴赋能科创企业，努力成为区域创新发展的“先行者”“推动者”。
聚焦民营中小企业客群，护航区域经济支柱。依托农商银行的本土优势，组建专项团队开展产业调研，破解信息不对称难题，为民营企业提供全链条金融服务，实现产业深耕。
关爱特殊群体，彰显金融普惠温度。针对老年、儿童等金融服务薄弱群体，通过特色化服务构建竞争壁垒。例如，加快适老化服务升级，打造“银龄关爱”主题网点，设置老年服务窗口，配备方言引导员和应急医疗设备，定期开展养生讲座、智能应用教学等活动；线上优化手机银行“老年关爱版”，集成智能语音辅助，对接养老平台与医疗资源，构建“零距离”养老服务圈。同时，积极打造儿童友好、家庭幸福等主题网点，构建从童年到老年的全生命周期服务链，实现差异化竞争与社会责任的有机统一。
产品服务错位：锚定供给创新，构建“特色产品”矩阵
产品服务创新是错位发展的支撑。加快摒弃“复制粘贴”的产品模式，基于客群需求和产业特点，打造定制化、场景化、差异化的产品体系，提升服务精准度和竞争力。
构建分层分类的产品体系，适配多元需求。针对不同客群的差异化需求，建立结构化产品矩阵，实现“一类客群、一套方案、一系列产品”。通过标准化产品满足基础需求，定制化产品解决特殊痛点。对重点客户，采用“客户经理+产品经理+数据分析师”的营销模式，实现“需求洞察+方案设计+敏捷交付”的闭环服务。
创新场景化金融产品，融入本土生态。“附近经济学”表明：近处的市场未必很大，但因为离客户足够近，信任的浓度更高，对需求的理解也更深，只要集中精力把一个点一个点地做实，就能以此为基础，去织出一张覆盖更多需求的网，将业务发展从“推石头”变成“滚雪球”。未来的金融机构将不再是一个机构或场所，而是一种模式或行为，金融服务无处不在，无迹可寻。要将金融产品深度嵌入政府服务、民生消费、产业发展等高频场景，如联合生鲜平台开展“菜篮子分期”等，建立“政务+金融+民生”的铁三角，通过扮演“场景定义者”角色，提升客户黏性。
流程再造提升效率，优化客户体验。针对中小微企业“短、小、频、急”的融资需求，通过流程再造提升服务效率。建立专业化审批人才队伍，打造“一张表单”审批模式，运用数字化手段优化中小额业务审批流程，提升标准化、智能化水平，让客户“少跑腿、好办事”。同时，尝试为小微企业免费提供财务管理系统，既为客户解决财务管理难题、减轻“代账”负担，又沉淀经营数据，为精准营销提供支撑。
渠道布局错位：锚定价值重构，加快“线上线下”融合
推动线下网点转型，打造“超级接口”。面对同业“网点是包袱”的认知，农商银行可通过功能重构激活网点价值，实现从“交易场所”向“服务中心、营销中心、生态中心”的转型。针对不同营业网点的资源禀赋、客户基础、队伍素质和业务特色，优化“人员、产品、流程、考核”四大要素，推进网点定位重塑、客群网格精耕，做大做强综合型网点，做专做精专业型网点。通过“颗粒度运营”，加强长尾客户价值挖掘。加快部署本地化AI模型服务平台，应用于网点数字人、培训校验、风险管理等，实现技术普惠。
深化数字渠道建设，赋能服务下沉。依托金融科技构建线上服务平台，弥补物理网点覆盖不足的短板，实现“线上线下”协同发展。在线上，加快全面上线新核心系统项目群，为线上服务提供坚实技术支撑，通过机器学习预测行为偏好，实现“千人千面”产品推送，打破传统业务边界，构建开放、协同、共赢的金融服务新格局。在线下，全面拓展智慧菜场、智慧停车等民生场景，将线上渠道嵌入居民日常生活，实现金融服务的“无形覆盖”。
健全农村服务网络，打通“最后一公里”。针对农村地区金融服务依然比较薄弱的现状，构建“生态圈－产业链－客户群”三层服务体系，形成政府、银行、新型农业经营主体、农户等多方参与的乡村金融生态，将金融资源精准滴灌至“三农”领域，实现资金、信息、服务的闭环流动。例如，建立“农商驿站”农村服务点，为农户提供存款、贷款、缴费等基础金融服务，解决农村地区“取款难、贷款难”的问题，将服务触角延伸至田间地头，进而“点亮”村组；通过“政银企村”联动，将金融服务与乡村治理、农业生产、农民生活深度融合。例如，针对农村红白喜事、人情往来仍然以现金为主实际，提供上门取现、代收业务，真正实现农村金融服务的精准化对接、全方位覆盖。
能力建设错位：锚定发展根本，塑造“韧性组织”基因
核心能力是错位发展的保障。当前，农商银行的产业型金融人才、科技型金融人才、国际型金融人才和研究型金融人才十分缺乏。人在事上练，刀在石上磨。要围绕战略定位，强化机制创新、加快能力建设，通过“项目制培养”的精准滴灌模式、推行“一人一表”的精准激励机制、实行基于平衡计分卡多维度的精准考核体系，加强文化穿透，塑造“韧性组织”基因，为差异化发展提供支撑。
创新考核激励机制，激发内生动力。建立与错位发展战略相匹配的考核体系，引导全行资源向核心业务、重点客群倾斜。例如，将中小额资产业务纳入核心发展指标，出台尽职免责实施细则，激发营销队伍“敢贷愿贷”的动力；优化存款结构考核，既巩固定期存款优势，又加大活期存款考核权重，在不断降低资金成本的前提下，提升资金留存率；实行“跨条线协同积分”考核，鼓励对公团队引流零售客户、零售团队反哺对公业务；建立特色业务专项考核机制，针对科技金融、绿色金融设置单独考核指标，推动特色业务快速发展。
强化金融科技赋能，提升服务质效。以数字化转型破解规模小、网点多、人员散的痛点，提升管理水平。例如，构建“数字孪生”客户视图，通过智能风控系统实现客户精准“画像”，有效降低信贷风险；通过数字化手段优化网点管理和客户营销，提升网点综合竞争力；通过经验萃取，深入挖掘农商银行员工特有的“知农村、懂农业、爱农民”的情绪资源，将其注入产品和服务，把“自己人优势”发挥到极致，不断提高“叙事能力”，切实增强客户的角色认同、情感认同和服务认同；通过构建“总行财富中心—支行财富微中心—理财经理”三级财富管理体系，运用数字化工具实现客户分层管理和精准营销，推动中间业务收入稳步增长。
健全风险防控体系，筑牢安全底线。针对中小额业务、“三农”业务的风险特点，构建差异化风险防控机制。通过坚定不移地“做小做散、做多做久”，实现风险分散，确保中小额业务不良率显著低于全行平均水平；依托“政银企研”生态圈获取企业多维度信息，提升风险识别能力；通过网格化管理和本土化调研，深入了解客户“硬数据”和“软信息”，有效破解信息不对称导致的风险难题；建立覆盖贷前、贷中、贷后的数字信贷管理体系，引入差异化利率定价模型，科学平衡风险与收益。
（作者：江苏扬州农商银行党委书记、董事长 费翔）
（责任编辑：李菁）