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在北京，顶尖医院汇聚，星光熠熠。

但连续两年，拿下北京市“专利转化量第一”的，却是一家区属医院——位于北京市通州区的首都医科大学附属北京潞河医院。

没有顶级实验室，没有院士团队，他们靠什么赢？

 

本期《大国医工》对话北京潞河医院院长吴英锋：

院长首次公开交底：

278项专利落地，1200余万元签约额，80%收益直接分给医护……

数字背后，是一场震撼人心的全员创新觉醒。

——医工融合，不是喊口号，是解决临床医患的真问题；

——专利转化，不只靠大牛，每个医护都能成为发明人；

一套全链条医工融合体系，一套高激励转化机制，

上图：潞河医院

让这家始建于1878年的百年医院，在今天的北京城市副中心，因地制宜走出一条新路。这是中国医改深水区，一个颇具参考价值的实干样本。

它不宏大，却扎实；不喧哗，却有力。

深度阅读本期《大国医工》

了解一家区属医院，如何成为北京的“转化冠军”。

上图：北京潞河医院院长吴英锋（右）、人民康养记者李贤娜（左）

1、“十字战略”定位：从“区属医院”跃升医工转化创新阵地

人民康养：随着北京城市副中心建设提速，通州区人口与医疗需求同步激增。潞河医院从服务通州百姓的区域医院，如何发展成为北京城市副中心的健康保障？您到任后为什么加快推动医工融合？

吴英锋：2021年底我到任潞河医院，至今已四年有余。这四年间，切实感受到医院的变化。“十四五”时期，医院制定了“十字发展战略”，即“顶天立地、上下贯通、左右联通”，以此助力健康中国与人口老龄化国家战略的实施。

上图：潞河医院“十”字战略

在这一战略引领下，我们坚持多维度协同发展：

在医疗保障层面，医院注重三阶培训与考核，强化指南规范的学习与落地执行，持续优化服务流程，提升患者就医体验。2023年，医院门急诊量实现历史性突破，接近250万人次；2024年，医院在原有基础上稳步发展，门急诊量基本持平于2023年的最高水平。这一成果，既体现了医院自身建设的成效，更彰显了北京城市副中心群众对潞河医院的信任与支持。

在教学领域，医院实现稳步发展。2023年，内分泌科、肾内科等五个医院博士点陆续获批落地；2024年，首都医科大学授权的博士后流动站落户潞河医院，目前已有一名博士后顺利出站。至此，医院实现了从本科教育到博士后教育的全链条覆盖，并在首都医科大学组织的教学竞赛中取得了不俗成绩。

上图：北京城市副中心医产协同创新中心授牌仪式现场

在科研方面，医院严格遵循国家科技创新政策导向，积极响应落实北京市相关工作要求。例如，2023年获通州区授予“北京城市副中心医产协同创新中心”牌匾，此前已获首都医科大学授予“Med-Inn医学创新转化驿站”称号。

医院科研工作的核心重心，是在强化基础研究的同时，积极拓展创新转化阵地。近年来，我们依托上述平台，顺利完成骨科手术机器人、腹腔镜手术机器人两大命题，相关设备已正式落地应用。Med-Inn展示中心也正处于有序建设阶段。

关于推动医工融合的深层原因，主要基于以下几点：

首先，顺应国家发展趋势。当前，创新位列国家五大新发展理念之首。北京作为首都，“科技创新中心”是城市重要战略定位之一。通州区委、区政府历来高度重视科技创新，为潞河医院推进医工融合提供了良好的外部环境。

其次，立足临床内在需求。在长年诊治常见病、多发病的过程中，我们发现的大量临床痛点，是推动临床研究、促进成果转化的直接动力。

最后，着眼核心竞争力培育。与科研院所相比，医院的优势在于拥有庞大的患者群体，能够直接捕捉实际需求，进而提炼创新思路并转化为实际产品，这也是潞河医院在竞争中实现可持续发展的关键支撑。同时，我本人来自市属医院，借鉴了市属医院的先进经验，进一步坚定了医院推进医工转化工作的信心，也明确了这是一条具有发展潜力的“光明大路”。

2、从0到278件专利转化：“三驾马车”激活组织活力

人民康养：潞河医院在北京市医疗机构专利转化数量中连续两年位居首位。北京是医疗资源集聚地，各大医院竞争激烈，取得这一成绩实属不易。听说您亲自牵头成立了医工转化办公室，医院采取了哪些举措既激发医生创新积极性，又能让创意真正落地为产品？

吴英锋：我到任潞河医院后，与院领导班子共同谋划，首要任务是构建完善的体系与组织架构。我们对原有组织架构进行了优化调整：

第一驾马车，保留传统科研工作部的职能，继续由其分管基础研究及研究者发起的临床研究（IAT），确保相关工作的连续性。

第二驾马车，将药物临床试验机构（GCP）从医辅部门升格为中层正职职能部门，专门负责临床试验的规范化管理工作。

第三驾马车，专门成立科技成果转化办公室，专职打通成果转化“最后一公里”。对接产业端，实现与基础研究、临床研究、药物试验等工作的有效衔接，推动各类成果走向市场。

上述三个部门，作为潞河医院科研体系的“三驾马车”，分工明确、协同发力，共同推动医院科研工作高质量发展。

为确保体系高效运转，我们完善制度体系建设，先后出台了11项管理制度，其中，包括《科技成果转化管理办法》《知识产权管理办法》等核心制度，明确了职工专利的权属归属为潞河医院，细化了成果转化中的权属界定、收益分配比例及知识产权流转流程等关键内容，构建起全链条、全生命周期的制度保障体系。

在保障措施方面，我院统筹推进多项工作：

一是组建专职技术经理人团队，鼓励科技成果转化办公室工作人员参加技术经理人培训，持续提升专业能力；

二是引入知识产权管理信息系统，联合国家知识产权局专利审查协作北京中心开设“专利门诊”，为院内职工提供专利相关专业服务；

三是设立院级科技创新转化专项。自2022年起，每年安排100万元专项资金，用于扶持具有发展潜力的创新项目；

四是搭建产学研联合研发平台，例如与包钢稀土研究院、河南驼人贝斯特医疗器械有限公司等单位合作，搭建产学研协同创新载体。

与此同时，医院同步开展创新转化大赛、院内外路演推广及新媒体宣传等活动，在塑造医院品牌影响力的同时，培育院内科技创新成果转化氛围，逐步构建起“全员参与”的创新生态体系。

截至目前，科技成果转化办公室成立已三年有余，我院累计转化专利278件，签约合同金额达1200余万元。

上图：潞河医院2023、2024连续两年位居北京市医疗机构科技成果转化数量首位

北京市卫健委官方统计数据显示，我院2023、2024连续两年稳居全市医疗机构科技成果转化数量首位，同时荣获“北京市知识产权优势单位”称号。2025年，我院入选北京市首批专利转化运用优秀案例，及“研究型医院建设单位”。2024至2025年，我院连续获批市级专利转化运用能力提升项目。

3、医生做发明能获得医院哪些支持？收益怎么分配？

人民康养：从您的介绍来看，潞河医院的创新激励机制已十分成熟。能否具体介绍一下，如果医生有专利想转化，要走哪些流程？医生个人能拿到多少收益？医院有哪些具体激励措施？

吴英锋：潞河医院专利转化流程规范有序，具体如下：

院内临床工作人员若有针对临床痛点的创新想法并计划申报专利，可在专利白名单机构中选择适配机构进行对接。

专利申报需要先通过科技成果转化办公室审核，审核通过后，方可送至院外进行专利申报。

在专利转化阶段，科技成果转化办公室负责开展合作企业资质审核、多方谈判等对接工作，形成合作意向后，需依次经专利转化委员会、院长办公会审批，审批通过后方可正式签约。若专利申报人为多人，需提前签订纸质承诺，明确各方权属关系及相关明细。

在权益保障方面，我院高度重视发明人权益。

依据国家及上级部门相关文件精神，潞河医院制定了专利转化管理办法，明确转化金额的80%分配给发明人和发明团队。其中，发明人占70%，发明团队占10%；剩余20%由医院留用，同时对科技成果转化办公室给予适当激励，充分调动各方积极性。

4、立足临床痛点“微创新”：护理团队成发明主力？

人民康养：这套激励机制确实极具吸引力。在您看来，潞河医院是否形成了独具特色的创新发展方向？哪些科室在医工融合、专利转化工作中推进最快、表现最为积极？

吴英锋：潞河医院作为区属医院，与优质大三甲医院相比仍存在一定差距。我们立足实际，聚焦临床一线微小创新，重点推进护理器械改良、诊疗辅助工具研发等工作。这类创新紧贴应用场景，转化门槛低、落地见效快。

为加速成果落地，我们采取多维度发力、全链条推进：

一是拓宽成果对接渠道。通过举办科室专场路演、参与行业展会、开展新媒体专题宣传等方式，推动院内优质医工融合成果与企业资源精准对接；

二是破解技术落地瓶颈。常态化开展医工融合专场培训、创新沙龙，邀请工程技术专家、企业研发人员与院内医护团队面对面交流，靶向解决技术成果工程化转化过程中的各类难题；

三是强化专项资金保障。自院级科技创新转化专项设立以来，2024至2025年度已立项20个医工融合项目，重点支持成果样机试制、概念验证等环节，助力项目进一步发展。

上图：联合研发中心共建签约仪式现场

同时，我院还积极搭建院企联合研发平台。例如，在与河南驼人贝斯特医疗器械有限公司共建的研发平台中，企业投入了200万元专项研发资金。双方签署战略合作协议，针对医疗器械的便捷化、微创化与智能化开展定向攻关，有效推动了院内技术成果向临床与市场的快速转化。

从转化数据及实践案例来看，护理团队是医工融合工作中最具活力的群体。潞河医院护理人员占比约50%。此外，疼痛科、心内科、普外科、骨中心等临床科室医师团队表现同样亮眼，医工转化成果显著。

目前，医工转化效率较高的产品主要集中在实用新型专利类临床辅助器械及低值耗材领域。此类产品需求明确、技术门槛适中、入院落地流程简洁，具备较强的临床实用性。核心产品品类包括：护理类器械、手术辅助工具、康复支具及穿刺、输液的相关耗材等。此类产品精准对接临床痛点，是医护人员日常工作的“刚需用品”。

从技术层面来说，这些产品以改良优化为主，研发周期较短、样机试制难度较低，具备快速落地优势。同时，此类产品多纳入收费目录，入院记账流程规范便捷，市场适配性较强，企业合作意愿较高。

5、卖出4390套，入账300万！微创新“叫好又叫座”

人民康养：您提到的“临床微创新”定位非常精准。在众多创新项目中，哪类产品最受患者认可？是否有让患者明显感受到便捷与舒适的代表性产品？

吴英锋：这样的案例很多，我举几个典型例子。

第一个是护理部的“小改进、大提升”。

护理部副主任李霞是心内科出身，针对桡动脉穿刺术后止血这一高频痛点，主导研发了“一次性使用动脉止血带+术肢支具”系列。这并非原始创新，而是对传统止血方式的优化：通过硅胶垫片、弧形接触面、悬空与中空结构、卡扣操作等优化设计，能够有效规避传统止血方式导致的压力性损伤、手肘部静脉回流障碍、止血效果难监测等问题，临床适配性较强。

上图：研发人李霞领奖

该系列产品既保障临床安全与诊疗效率，又大幅减轻患者不适、缩短等候时间。2024年运营数据显示，该产品上市9个月累计销售4390套，实现直接经济效益300万元，充分彰显我院医工融合转化实效。该成果亦代表我院入选2025年度北京市首批专利转化运用优秀案例。

上图：“一次性使用动脉止血带+术肢支具”应用于临床

其核心是紧扣“高频需求+精准痛点”，聚焦术后护理等高频场景，以“小改进、大提升”为方向，立足临床优化设计，让转化成果真正融入患者诊疗全流程。

第二个是疼痛科的“百万级”转化案例。

介入疼痛科主任韩洋，在临床工作中经常要进行体内积液抽吸操作，比如关节腔积液、肝脓肿积液等。他发现，传统抽吸方式采用普通注射器，存在明显弊端：

一是操作耗时较长，易加剧医务人员手部劳损酸痛；

二是操作精准度易受人员疲劳状态影响，存在诊疗安全隐患；

三是操作过程中易产生气体污染，对诊疗环境造成不良影响。

上图：自动抽吸装置

针对这些痛点，韩洋团队研发了系列专利产品，并先后制作三代样机进行临床实践验证。最终，与企业达成合作，以“120万元固定费用+5%产品当年销售额提成”的模式完成签约，成为我院首个转化金额突破百万级的高价值创新成果。

这些案例充分验证了：“临床医生牵头研发+转化团队专业赋能+企业产业化落地”这一协同模式的有效性与科学性。

6、新术式惠及患者：卧床24小时缩短为2小时

人民康养：您倡导的“全员创新”模式令人印象深刻——医工转化从来不是少数人的专属，每一位临床工作者都可以成为创新主体。作为深耕静脉外科的专家，在您专注的领域，是否也有通过术式创新惠及患者的实例？

吴英锋：作为“双肩挑”干部，我在承担医院管理同时，始终坚守临床诊疗、教学、科研一线，专注于下腔静脉领域的相关工作。

近年来，我们针对临床诊疗中的痛点问题，研发了多项新术式。

以静脉造影后的股静脉压迫为例，这是每位患者都要做的常规检查。但长期以来，国内外对术后压迫时间并无统一标准。过去，我们一直沿用动脉标准，要求患者术后卧床制动24小时。这不仅给患者带来极大痛苦，也增加了护理负担。

我们通过研究发现，针对不同粗细的鞘管，其实无需一刀切地卧床24小时。通过临床数据验证，我们将压迫时间优化为仅需卧床2小时，其止血效果与卧床24小时完全一致，出血风险均在可控范围。

上图：介入手术术后查房

这一看似微小的调整，却让每一位接受静脉造影的患者直接受益，疼痛评分与焦虑评分大幅下降，就医体验显著提升。目前，该措施已在潞河医院血管外科常态化实施。

目前，我们正牵头联合全国多家血管外科优势三甲医院开展多中心临床研究，进一步扩大研究范围。旨在积累更具广泛性的数据与行业共识，力争将这项“潞河经验”纳入行业指南，为全国相关临床工作提供参考依据，造福更多患者。

本文配图：潞河医院

（记者：李贤娜）

关于《大国医工》

“医生除了看病、做手术，还在做什么？”在很多人印象里，医者身影总定格于门诊与手术室。而在科技创新浪潮下，医者角色正突破传统边界——他们深耕临床、传帮带教，更将临床痛点难点，转化为惠及患者的新器械、新技术、新方案，这便是医工转化。

医工转化，一头连着临床实践，一头系着科技创新。2026年是“十五五”规划开局之年，由《民生周刊》、人民康养发起，首科医谷学术支持的《大国医工》节目上线，记录医学创新故事，锚定科技创新的民生导向，让优质医疗成果更好、更公平地惠及全体人民。

（责任编辑：李菁）